当厂家的“倚天剑”砍向代理商的“屠龙刀”

特殊的广东彩电市场

1997年前后，正是长虹、康佳的天下，海尔、厦华、TCL、创维等彩电二线品牌则野心勃勃，已经从大中城市渗透到了三级城市，所到之处，战火纷飞。尤其是其后几次大规模的价格战，影响深广，整个彩电消费市场被高高地煽动起来，浮在半空。

而广东家电市场则有自己的特色。广东地区三线彩电品牌数量要远远超过其他地区，甚至一些不知名的地方杂牌电视机都可以在县级市场耀武扬威，大举价格屠刀。其中杂牌的21寸超平机可以降到700元，比当时松日的价格还便宜，包装上则印上“索尼技术”、“松下显像管”之类的误导标语。

主流品牌中，广东本地国产品牌的销售要好于其他外地品牌，比如康佳、TCL、乐华、创维等的销售都要好于海尔、春兰、海信等外来品牌；本土品牌的区域价格优势明显，就是松日、创佳这些地方品牌，也对外来品牌进入二\三级城市有很大的阻力。

另外，各种彩电品牌的销售渠道众多，市场很不集中，大型商场、电器专营店甚至小档口都可以产生一定的销售，这与其他地区彩电基本集中在少数大商场有很大差别。

由于销售终端很不集中，导致品牌有效销售点不集中，卖场、商家主推的品牌占有率高，其中的人为因素影响大；终端不易控制；影响消费者选择的因素繁多，不易引导。

因此，国内彩电品牌往往销售渠道众多，价格透明度高，销售利润（渠道利润、厂家利润）很低，大多依靠走量维持。而一些组装彩电（或者根本不算品牌）、三线品牌依靠超低价位占据农村市场，由于销售成本较低，利润相对来说比较可观。

相比之下，进口彩电销售渠道分配比较清晰，主流商场、大型超市、知名家电商场是进口彩电占据的主要窗口，其店面形象、专柜设计的档次都明显高一点。

当然，它们的绝对销售点、销售量比不上国内知名品牌，而且，它们的利润走向也呈两极分化：索尼、松下的销售量一般，但利润含金量要远远大于国内主流品牌；而LG、三洋、三星等品牌销售量上不了台阶，销售成本又较高，维持比较艰难。当时的F品牌就属于后者。

F品牌遭遇渠道改制

早在1997年之前，F品牌在华南市场是采取直接建设、掌控主流渠道，向终端铺货，其终端选择标准就是珠三角地带几个富裕城市的综合性大商场，但在商场内的专柜位置、形象都做得不到位，不能很好地反映出F品牌作为一个国际著名品牌应有的形象，年销售额始终徘徊在700万元左右，整个华南市场占有率只占到1%。

随着国产品牌的崛起，虽然F品牌的销售额有一定幅度的增长，但F品牌的市场占有率还是在逐年下降。就是面对有限的渠道经销商，F品牌对于其高价机的补差政策也经常得不到兑现，市场管理不规范，影响了经销商的积极性。

在这种情况下，F品牌摈弃维持“半死不活”的状态，“铤而走险”，进行变革。

由于在国外F品牌代理制的普及和普遍成功，从1997年年底开始，F品牌决定在华南市场实行区域总代理制。整个华南分为三个指定区域总代理商：广东深圳、东莞；广东其他地区、广西；海南。

F品牌在实现区域总代理制的三年内，占有率一路上升至10%。可以说，这种代理制对于F品牌及代理商都是双赢的.下面我们细细分析一下他们之间不同时期、不同条件下的分工合作和市场表现。

厂家支持代理商“渠道全控”

代理商Y公司掌管其中一个面积最大的一个区域，涵盖粤东、粤西、粤北、广西全省相对贫穷地区以及广州、珠海、中山、顺德、南海富裕城市。这个区域因跨度大、贫富差距大，渠道也最难控制。

Y公司接过代理权之后，通过和F品牌公司的充分沟通，取得F品牌在该区域非常优惠的代理政策和广告费用报销额度，随即在1998年初打了一个漂亮的品牌、渠道双重翻身战。

在当时的情况下，双方判断，要使F品牌彩电有个飞跃，就必须在短时间内在整个区域市场建立F品牌广泛的渠道覆盖和品牌形象。

1.品牌推广加速：1998年初，Y公司取得广州火车站巨型广告灯箱的F品牌广告发布权，广州火车站作为全省乃至全国流动的主要窗口，使F品牌的形象在广东得到很好的提升；Y公司开拓二级渠道，F品牌公司也全力以赴，为户外广告辅助宣传买单；F品牌公司协助Y公司在一、二级主流商场建起了形象专柜，树立了品牌窗口。

2.渠道加速：覆盖了主流商场之后，可以说F品牌的“渠道一期工程”建成。此时，正是彩电市场高温，俗话说“时机一到，挡也挡不住”，以Y公司在终端渠道的关系优势以及F品牌彩电的品牌形象，F品牌的渠道扩张相当顺利。

之后，Y公司对区域市场进行细分量化管理，把整个代理区域分为七大板块，采取区域业务代表制，划分制定区域、设定销售指标。这样，做到了对整个代理区域的精细运作，F品牌彩电二级渠道很快被打开。

给代理商的市场政策

在Y公司全力推进渠道的过程中，F品牌给予代理商的市场政策至关重要。

在外控型总代理制下，F品牌将市场的所有权全部交由代理商，自己只控制产品、广告、协调沟通这一块。而市场渠道的开发、管理、销售过程控制、促销员管理、物流都交给了代理商。

但F品牌负责的整合品牌、产品、广告资源，给渠道提供了强有力的支持和帮助，让Y公司在操作销售、渠道管理的过程中没有后顾之忧。

反过来，Y公司少了形象专柜、广告费用的压力，可以轻装上阵，在促销活动的实施、对经销商的政策优惠、开拓新市场上面注入动力——因为卖出更多，Y公司的销售返点更多，经销商积极性更大。

同时，F品牌给Y公司的利润空间也相当大，比其他品牌代理利润要高出6个点之多。利润就是动力，这种动力驱使Y公司和终端卖场双轮飞驰，很是顺利。当时大多数品牌给终端商场的毛利在6个点以下，而Y公司在重点商场可以给出8个点以上！

另外，在代理初期，F品牌协助Y公司专人专门处理市场余留的高价机，恢复经销商经销F品牌彩电的积极性，这个举动对于经销商来说是很受用的。

在Y公司的终端渠道关系优势下，F品牌著名的品牌形象及其市场的飙升，使更多的经销商看到潜力。因此除了大型商场的起始渠道费用较高之外，二、三级渠道建设费用都是由下级经销商在Y公司的授权下主动出钱，大力新建装修专卖店或商场专柜。可以说，短时间内迅速扩张的渠道成本很低，这也使得F品牌彩电的品牌推广费用相对充裕。

一段时间后，Y公司将F品牌彩电的渠道发展到了县级，甚至批发到了广东阳春、雷州、化州、广西博白、荣县、来宾等偏远的小城镇；在广西，F品牌彩电的市场占有率一度达到25%以上；整个广东、广西销售渠道数量达到300多个。

特价机型的作用

我们再来看看F品牌对于广东市场的产品战略。

渠道线的拉长，势必要兼顾各个消费层次的市场需求，因此F品牌针对广东市场生产了不少价廉物美的机型和经常性的特价机型。在国际品牌的宣传之下，这一招对于走量还是很管用的，价格实在、国际名牌，这也顺应了南方地区消费特色。无论是大城市广州，还是边远地区广西合浦、茂名高州，这些机型往往供不应求，成为经销商的争抢宠儿。

应该说，这种特价机和特供机政策对于F品牌的即时销售有着显著的效果。但也正是频繁的特价政策，使得F品牌在后来形象转变（提升产品档次）的变革中遭遇极大的阻力，使得F品牌和Y公司分道扬镳。

良好的代理政策和适合广东市场的产品战略，F品牌彩电业务在华南地区开始呈现良性的发展态势。1998年，F品牌在该区域销售额就达到1.2亿元，1999年达到1.8亿元，到2000年更是达到2.3亿元，占到F品牌在全国市场销售份额的11%，成为F品牌彩电在中国乃至亚太地区最大的代理经销商和重要的战略合作伙伴。

可以说，Y公司和F品牌的合作创造了一个辉煌，这个结果也许是双方当初都没有想到的，因为F品牌本身的指标就够大的了，完成到这个程度已经不能用指标衡量，因为很多彩电企业一贯就有“指标仅仅是指标，能够完成要靠运气”的说法。

迫于价格战的渠道调整进退失度

但好日子并没有过多长。

2001年，国内彩电市场竞争更加激烈，整体利润大幅下跌，彩电的价格可以说是到了一周一变的境地了。随着纯平彩电的主流化，超平电视的降价风更是一个比一个猛，以超平电视为零售主力的F品牌的盈利率开始回落。

这时，以往给予代理商、经销商的优惠政策已经不能照常实施了。F品牌给予Y公司、Y公司给予下级经销商的毛利率都有了一定程度的下降。

直接制约终端，肯定不现实。一方面鞭长莫及，另一方面，这些终端零售点毕竟是F品牌面向消费者的最近通道，搞黄了终端，对F品牌自己的影响最大。

于是，F品牌向代理商开刀——F品牌开始酝酿渠道收复，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。

1.F品牌给Y公司下了一个明显过高的2001年销售指标。

虽然在2000年之前，Y公司都“轻松”完成销售指标，但在价格战打得难分难解、彩电零售价位大幅度下落的背景下，依靠高利润带动销售额的提升显然是不可能的，依靠量的显著提升难度更大。

更糟糕的是，F品牌配套的产品战略调整没有操作好。

当时，F品牌欲将整个F品牌彩电产品线提升档次，导入“数码自然动感”等技术概念，摆脱中低端的价格战泥潭。但由于推进速度和广告投入跟进很慢，提出概念到产品上市用了差不多半年时间，广告也只有零星的一点点，产品上市的时候，相应技术产品只有2款，没有将概念产品线拉长，因此终端推动幅度很小。在很多商场，这个技术概念产品只充当了F品牌形象产品的角色，并不能真正形成销售，卖出去的主要还是中低档产品，给销售带来异常尴尬。

在这种情况下，F品牌给出的销售指标就更显得不合理。

2.在指标压制Y公司的同时，F品牌的业务员“渠道收复”跟进工作力度明显加强。

大型促销、大经销商指标约定都转由F品牌业务员监督，Y公司业务员成了F品牌业务员的执行工具；促销员一批一批地“更新”，由F品牌业务员直接招聘和管理，促销员的销售日汇报对象转向F品牌业务员。

3.接着，下面的经销商也明显地对F品牌业务员、Y公司业务员采取不同的态度。

他们清楚，品牌、产品才是他们赖以生存的实体，他们都希望F品牌给区域总代理商的利润转给他们，从而获得更多的资源和利润空间。因此，F品牌的态度转变引发了经销商的心态转变，同一个促销活动，由F品牌业务员提出来和Y公司业务员提出来，经销商给予的反应就是不一样。

4.随着自主管理的事务增多，F品牌开始扩军业务员，F品牌业务员数量、销售助理人员全部配备到位。

这样，F品牌进行销售管理、渠道管理的功能与Y公司的核心业务功能形成重复，Y公司销售部门几乎已经沦为F品牌公司的打杂机构。

可想而知，这两种极不对称的力量同时面向终端，其合力势必是畸形的——天平已经明显偏向F品牌那边。

在这场渠道收复战中，F品牌“成功”地控制了渠道，控制了代理商/经销商的下线，销售的第一手数据也到了F品牌这边，Y公司失去了对终端的控制，代理功能只剩下微不足道的销售管理（补货、收钱）和物流。

另一方面，Y公司为了完成指标，在销售遭遇市场阻力的时候，不惜代价搞促销，搞特价，无疑这对于F品牌的形象工程是一个搅局。一边要形象，一边要销量，这两种结果是难以平衡的。

渠道开始承受不能承受之重！

这样，从产品线很不清晰的定位开始，直到对代理商、对渠道的模糊政策，F品牌未能进行自身改造，“品牌形象二期工程”失败。

从2001年下半年开始，F品牌的销售开始一步步滑落，与辉煌时的1997年相比，下降幅度高达40%！渠道资源形成大量闲置，或干脆消失，销售网点的数量从1997年的340多个跌落到150个左右，三级渠道几乎全军覆没，F品牌彩电在华南市场的销售神话就此终结。

F品牌为“产品战略”和“渠道收复”、“经销商约束”行动付出了代价，这个代价是致命的。

后来在2002年5月份关于代理细则谈判时， F品牌只肯给到Y公司4个点的毛利（全部毛利，包含二级经销利润）。Y公司已不能借此维持正常的渠道开支和销售管理，被迫放弃代理权。再后来，F品牌华南7省和TCL合作，渠道由TCL代理托管，也闹出不小的轰动，那是后话。

渠道只能承受一种力量的指引和控制

一般来讲，厂家属于资源链的最上游，拥有品牌、产品这两项核心武器；中间商往往是区域高手，拥有一定的销售渠道和行业或区域知名度，优秀中间商的核心武器就是雄厚的资金、快速高效的渠道整合。

在本案的合作前半程，代理商的“倚天剑”非常犀利。当代理商Y公司在单独面对渠道的时候，不同级别的经销商之间的惟一导向就是额定的利润。代理商批发下去，下面的经销商完成再次批发或零售，这个过程是单向的\有效的。可厂家“屠龙刀”的搅局，破坏了这种平衡。

我们也可以设想，如果厂家决然要收复终端，那么它所设计的“厂商”纽带就应该是闭环的。在这个体系下，代理商/经销商是不能介入的，不能再作用于渠道，否则就是代理商/经销商的搅局，这对于厂家是极其不利的。因此，如果F品牌要自主渠道，就应该把代理商/经销商完全蜕变成为一个物流机构。

进退两难的境地最尴尬，尴尬的背后就是市场时机和渠道资源的严重浪费，这无论对于厂家，还是对于经销商都是致命的。

很多时候，如果有两个力量同时作用于一个点的时候，它是很容易被挤压变形的；当两个人用相同的命令同时吆喝一个人的时候，这个命令被执行的空间就会小了很多，打折扣不可避免。