导语：厂家学习足球联赛的降级制度管理渠道，销售量决定上下，最终却市场大乱。殊不知即使是足球联赛也不是光看积分就决定生死，还要通过平日里公正的裁判、严格的监督，才能防止假球、水球以至联赛的崩盘。

降级制度似有若无

   M品牌在行业中有着极好的口碑和声誉，它不仅研发、生产出高品质的一流产品，而且令同行羡慕的是：它还拥有一个非常强大和健全的代理商销售网络，其产品可在一周内在全国各地的大小售点上柜销售。凭借产品和销售网络的优势，M品牌在市场上一直保持领导者的地位，同时也培育了一批忠诚度高的代理商销售队伍。

天朝公司是M品牌在某省的一级代理商，负责M品牌在该省的市场销售和管理、以及渠道开发和维护，可以说是该省的全权负责人。

降级管理制度是天朝公司管理下游渠道的主要方式。该降级管理制度类似于中国足球的甲A、甲B联赛，主要内容如下：

1.天朝公司对下游代理商进行分级管理，代理商分A级和B级，二者待遇上的根本区别是天朝公司给B级代理商的供价比给A级代理商的供价高3点左右。当然，天朝公司也制定了一个非常严厉的窜货处罚政策，可防止A级和B级代理商之间的恶意窜货。

2.尽管A级和B级代理商的进货价不同，但是他们对下游的批发价仍然得遵守天朝公司制定的批发价格体系。这样，被降为B级的代理商的销售毛利率要比A级代理商低3个点左右，算是天朝公司对降为B级代理商的处罚。

3.天朝公司建立了一个销售任务转分制度考核代理商，销售业绩综合得分在50分以上者为A级代理商，低于50分则为B级代理商，而得分在40分以下则直接取消M品牌的代理权，考核周期为半年。

4.被降为B级的代理商有半年的调整期，在半年的调整期后得分达到A级标准则可回到A级，否则将直接淘汰。

5.连续两年被降为B级的代理商，也将被取消M品牌的代理权。

易环商行是M品牌在某市的二级代理商。在代理M品牌的6年中，易环商行得到了很大的发展，并建立了一支实力比较强大的零售商队伍。但是，在2000年，易环商行在投资方向上发生了改变，松懈了对M品牌的投入和关注，因此在2001年底因销售业绩较差，被天朝公司降为B级代理商。

降级并没有让易环商行意识到市场的失误，只是通过压货的方式在半年后回到了A级。但压货的滞后效应终要显现：易环商行没有通过2002年度的销售业绩考核，又符合了降级的条件。根据天朝公司的政策，易环商行将被取消M品牌在该市的代理权。

更换代理商

考虑到易环商行对M品牌的忠诚度比较高，以及撤换之后的售后交接工作比较麻烦，天朝公司并没有立即淘汰易环商行，而是考虑在适当时候给予易环商行其他选择。

首轮谈判，天朝公司向易环商行阐述了公司的销售政策，并且向易环商行表达了准备撤消其M品牌代理资格的决定。易环商行对天朝公司的决定不服，其理由是：

1.他的销售业绩不好，不是他不努力，而是整个市场比较淡。

2.这两年的业绩下滑并不是易环商行的能力和思路出问题，而是因为这两年M品牌在该市的操作不是易环商行亲自负责，天朝公司应该给它时间去调整。

3.天朝公司对易环商行的支持是不够的。

看易环商行如此倔强，天朝公司遂提出了事先准备好的另外一个处理方案：为易环商行引入一个新的股东（股东天朝公司早已物色好），由新股东来负责M品牌在该市的运作和管理，而易环商行只负责财务和仓库管理，至于新组公司的股份比例双方可协商。

易环商行断然否决了天朝公司的决定，首轮谈判以失败告终。

经过首轮谈判，天朝公司很明白易环商行绝不会轻易放弃M品牌的代理权。由于易环商行还欠天朝公司20万元货款，且没有任何凭证，如果采取强硬的措施，可能逼易环商行作出极端的行动，给天朝公司带来巨大的经济损失，同时也不利于M品牌后期在该市场发展。于是，天朝公司决定和易环商行进行第二轮谈判。

没想到，在第二轮谈判中，易环商行的态度来了个180度大转弯，对天朝公司的决定表示理解和支持，同时也表示非常愿意配合天朝公司的工作，自愿放弃M品牌的代理权。不过，易环商行提出要求天朝公司补偿这几年的销售网络建设费，补偿金额为易环商行所欠的货款。易环商行此举已明显是在耍赖，天朝公司在愤怒之余立即作出停止给易环商行供货的决定，终止与其的谈判。第二轮谈判再一次以失败告终。

在高额欠款可能追讨不回和易环商行可能对M品牌市场恶意报复的威胁下，天朝公司最终没有作出任何处罚决定，并且恢复了给易环商行的供货，代理商更换行动彻底失败。

失败的负面影响

1.经过此次更换行动后，易环商行对M品牌彻底失去了热情，同时也不再为任何渠道管理制度所约束，把所有的精力和资金向其他产业转移。

2.M品牌在该市的销售渠道得不到任何维护和管理，整个销售网络濒临崩溃，M品牌的市场逐渐被其他竞争品牌所吞噬。

3.2003年度，M品牌在该市的销售量大幅下滑，销售额同2002年相比下滑近200万元，给天朝公司带来20几万元的利润损失。

4.易环商行的销售额急剧下滑，降低了天朝公司的销售业绩，在一定程度上增加了天朝公司面临M品牌考核的压力。

5.天朝公司制定的渠道管理制度在此次行动中没有得到落实，其权威严重受损，给天朝公司对渠道的管理带来了很大的困难。

6.易环商行所欠货款没有追回，天朝公司就无法处理易环商行，市场就无法整改，M品牌在该市场就越靠近死亡界线，导致今后将付出更大的整改成本和时间成本。

从失败看降级制度的弊病

同单纯的渠道降级管理制度相比，足球的甲A、甲B联赛是在公开、公平的场合进行，并且参赛者没有任何力量来推翻联赛的决定，被淘汰则就意味出局。而从渠道降级管理制度的实际运作来看，渠道的成员并不会遵照降级管理制度来约束自己的行为，相反，他们会找各种借口来逃避降级管理制度的处罚决定。特别是在双方的力量出现很大悬殊时，渠道管理仅靠一个降级制度作用甚微，甚至会成为渠道管理的累赘（案例中政策得不到落实，就失去了政策的威信和作用），所以渠道管理光靠降级制度是绝对不够的。

渠道降级管理制度的主要弊病如下：

1.单纯的渠道降级管理制度只是对结果进行评估和考核，对渠道的整个营销过程没有任何控制手段和方法，致使考核结果出来后渠道已经变质，市场开始或者已经糜烂。

2.可操作性、可执行性差。本案例看上去更换代理商失败是因为欠款，事实上欠款只是影响天朝公司决策的一个因素，而且不是一个决定性的因素。

渠道管理一直是企业很头痛的问题，而要向渠道中的老伙伴开刀更是令企业的领导人一筹莫展：一是必须找到一个更好的代理商，而且这个代理商能够比原代理商做的更好；二是必须让原代理商自愿被淘汰，以防其对市场进行恶意报复；三是必须很快完成新老代理商的售后交接工作，避免拖的时间太长对企业整改市场不利；四是必须找到一个公平、有效的渠道价值分配计算方法，为新旧代理商更换建立一个公平的平台。

正因为这四难，很多企业领导人都不敢轻易举起砍向老伙伴的大刀。实际操作中，淘汰代理商主要靠代理商自愿，而代理商自愿放弃的理由只有两个：一是销量太低，无法支撑其正常的运营而自愿放弃；二是企业额外对其进行补偿。这样的降级管理制度可谓名存实亡。

3.降级管理制度并不能平衡渠道管理中企业和渠道成员的力量，反而让渠道成员占据主动。因为降级管理制度并不能帮助企业去管理和控制市场，市场完全为代理商所控制，所以要放弃代理商企业，就必须要付出可能失去市场的代价。因此，这种不平衡的力量分配一开始就注定了降级制度管理的失败。

4.在降级制度中，市场完全由渠道中的代理商来管理和控制，企业仅仅局限于做营销的上游——产品，没有直接操作市场的机会，无法储备大量的市场操作人才，更不能形成一套有效的市场操作体系和方案，因此企业对市场比较陌生，没有感觉，企业控制渠道的最有力的法宝只能是一流的产品和好的销售政策。

渠道改革建议

   如何改革渠道降级制度？我们先看看一个成功的企业渠道管理案例：菲利浦小家电世界闻名，而菲利浦对渠道的管理简单却有力度：办事处+代理商。代理商的主要职责是仓储、运输配货和回款，有能力的代理商可开发零售点；办事处的职责则是负责市场的运作和管理、零售渠道的开发和维护。代理商和办事处各司其职，共进共退。

   由此对渠道管理提出如下的改革建议和步骤（注意：此种渠道改革策略只适用于实力比较强，消费者认知度和认可度比较高、对价格的敏感度比较低的品牌和企业）：

1.渠道代理商的重新定位

按照传统的渠道操作方法，市场是完全被渠道中的代理商所操作和控制，市场的好坏取决于代理商的能力和实力，企业惟一可以做的就是通过产品的更新换代和广告来对市场进行宏观调控。因此，要想把市场做好，企业就必须费尽所有精力去寻找、培养优秀的渠道合作伙伴。而这实在太困难：实力小的代理商无法操作起整个市场，实力大、能力强的代理商对企业不重视，或者精力比较分散，无法提高其忠诚度。更何况企业不仅仅是需要一个合适的代理商，而是一个合适的代理商队伍。

目前，代理商对市场的操作手段还比较落后，市场管理能力达不到企业的基本要求。但是，代理商仍然有资金实力和仓储配货两大优点，所以我们应该给渠道中的代理商重新定位，让代理商的优势更充分地发挥出来。将代理商从市场的管理者和经营者转变为市场的后勤服务者，承担仓储、运输、配货和回款的职责，也即物流配送管理和服务中心，代理商的弱点——市场管理——则由企业来完成，这样就实现了企业和代理商的优势互补。

2.组织架构及分工（见图）

图：组织架构图

代理商的职责：调货、仓储备货、运输配货、回款和售后服务。

业务办事处的职责：渠道的开发和管理、市场的操作和管理、监督企业的政策执行状况以及客情关系维护。

企业业务代表的职责：在市场比较小或者成立办事处成本高的市场派驻企业业务代表，业务代表的主要职责和办事处相同。

企业：只负责对代理商的货款管理和业务办事处或派驻的业务代表的管理。

3.企业的财务管理

企业对渠道中的代理商货款管理遵循以下几个原则：

A.交纳品牌经营保证金，金额大小视市场大小而定；

B.现款现货的原则，先打款后进货；

C.建立代理商的信用额度，制定代理商最高的欠款额度（防备代理商资金周转不及时，造成市场的断货情况的发生 ）；

D.对代理商实行销售年终奖励政策，通过年度奖励的方式返还代理商一定的利润；  

4.成本费用分摊

这种渠道合作模式给企业增加了办事处的管理费用和办事处业务代表的工资成本，对代理商不仅没有增加任何成本，反而降低了代理商的市场管理成本（即代理商减掉了业务人员的投入），那么，企业又该如何控制增加的成本呢？

A.业务办事处的管理费用主要有房租、基本的办公用品、水电费和其他物业管理费，占增加的渠道管理的成本的比例不到20%，可由企业全部承担。

B.业务办事处的业务代表的工资成本占整个渠道增加成本的70%，这项成本应由代理商和企业共同分摊：企业负责办事处业务代表的基本工资，代理商负责办事处业务代表的补贴和奖金。例如：某市市场需要3个业务代表来维护和管理市场，其中一个业务主管的月薪资以2000元计，业务代表以1500元计，代理商要承担5000元/月的业务人员薪资成本；按新的渠道管理方案操作来看，业务主管的基本工资以1000元/月计，业务代表的基本工资以700元/月计，企业要承担2400元/月的业务薪资开支，代理商节约了2400元的业务开支成本，所以这个分摊方案代理商完全可以接受。

C.企业业务办事处的实际增加成本大概为4000元/月，那么近50000元/年的成本该如何弥补呢？设定建立办事处的最低销售额标准，以年营业额500万元为最低建立办事处的标准计算，企业只要提高1%的毛利率就基本能弥补额外增加的渠道管理成本。假如企业的毛利率为10%，则通过这种渠道专业分工之后只要提高50万元的营业额就基本能弥补企业增加的渠道管理费用开支。