扬长避短、打击对手软肋，是渠道竞争的有效手段。无论是新品上市，还是区域竞争，无论是领导品牌，还是后起之秀，找准对手的渠道软肋，集中资源进行打击，往往能取得事半功倍的效果。因为，从渠道环节发力打击竞争对手，其效果比从产品方面入手更迅速，比从价格方面入手更易保证利润，比从广告推广方面入手更节约费用。
但商场如战场，俗话说“杀敌一千，自伤八百”，在渠道竞争中更是如此。打击对手软肋需要从渠道选择、渠道设计、渠道管理、经销商管理、终端管理等方面找到对手真正的软肋，制定出相应的打击策略，设计出完整的实施方案，选择适当的时机，并且后期持续地投入资源、不断地调整策略才能真正实现渠道制胜的目的，才能长时间地维持优势竞争地位。所以，打击对手渠道软肋只是竞争的开始。
当年舒蕾利用宝洁对终端环节的忽视从终端发力，以强有力的终端促销、高密度的终端陈列等手段迅速扩大了市场份额。但后期由于各方面的原因没有采取相应的手段保持得来不易的优势，最终宝洁有机会调整渠道策略一扫颓势。今天舒蕾的前车之覆对每个企业仍有警示作用。

案例篇

案例篇之新品上市

新品上市有多种手段，可口可乐的渠道集中原则使冰露水从多品牌围剿的压制中找到自己的渠道优势，避实击虚，上演了一幕精彩的渠道狙击战。

零势品牌“斩径”狙击战
——可口可乐冰露水渠道运作上市启示录
文/谭长春

在大多数人眼中，可口可乐似乎更像是一家擅长品牌运作的公司，它总是试图通过品牌营造来创造销售奇迹。惟有这一次，冰露纯净水在北京市场的上市破例了。
在冰露纯净水（有的销售区域叫水森活）北京上市的方案中，没有广告投入，在实际执行中也没有公关活动，完全依靠渠道运作，在渠道上大做文章。冰露纯净水2001年12月底上市，在早已被几大巨头包围封锁的瓶装水市场杀出一条血路，销售一路奏凯。而且，冰露水的上市，使瓶装纯净水市场价格整体下降到了3元/箱，这不得不让几大巨头重新上市低价的新品，以确保市场稳定。这是可口可乐公司第一次纯粹利用渠道来操作新品上市所创造的一个销售奇迹！2002年底，北京可口可乐做销售总结时，冰露水的销售达成是原计划的3倍。
在自己成熟的22条渠道中，可口可乐公司扬长避短，发挥渠道运作的优势，从中找到符合冰露水上市的主渠道，舍弃其他渠道，取得了新品的成功。

分析：削弱竞争

瓶装纯净水市场一直由几大专业瓶装水品牌主宰，北京市场也是如此（见表一）。而此时，可口可乐公司在中国只有“天与地”矿物质类水一个品牌。
这表明，冰露水上市的最大劣势在于流通渠道基础薄弱，靠可口可乐其他成功产品的优势进行搭售或硬性派任务给经销商，极有可能因投入期过长而错过销售旺季，或令销售不愠不火；与此同时，在强大的竞争对手面前，冰露水几乎相当于零势（由于从来没涉及过，所以连弱势都没有）品牌，想靠短期内狙击其成熟的流通渠道来获得市场份额，可能会惹来对手疯狂的灭杀和封锁，造成致命性打击。
表一：

从表一可以看出，有些竞品的市场覆盖率极高，市场占有率也已达到垄断。而冰露水又想跻身水市场的三甲，在高集中度的纯净水市场，这是一个相当大的难题。那么，在具体对渠道手段进行思考的时候，如何避开竞争对手的雷区，强化自己的优势呢？
北京可口可乐选择了在销售渠道上展开竞争的策略（见表二）。
表二：

分析表明，在渠道甄选及运用上，采用单渠道、杜绝“泡大户”，进行精细化的运作是最可选的运作方式（见表三）。
表三：

其实，北京市还有一个大型企业，它生产的D品牌纯净水曾号称北京第一品牌，后来在竞争中败北，沉寂几年后又想东山再起。它采取了对各级经销商、超市、零售商和零售终端全面出击的策略，大投入，不计成本。针对纯净水D品牌，冰露水选择了D品牌的市场弱点进行反击，将这种搅局式的销售大败于手下（见表四）。
表四：

机会：点点成金

当时的北京纯净水市场，几乎是红绿色的海洋，A、B两大品牌占有绝对的优势。在渠道策略和产品策略上，前三大品牌A、B、C相差无几（见表五）。
表五：
 
虽然这张竞争对手状况表较简单，没有深层次的定位、价格体系、渠道结构、经营状况等我们熟练运用的分析项目，但还是给我们传递了以下清晰的信息：
1． 瓶装水是市民消费品，尤其夏季，大容量产品因为量大价低而更受大众欢迎。对手均是低于600ML的产品，以可口可乐公司运用娴熟的加大包装产品操作，应该还是有机会获得消费者的青睐。
2． 零售终端陈列一直在可口可乐公司的销售策略中占重要地位，产品的外包装主体颜色是应该考虑的差异性问题，冰露水的外包装主体颜色能否与对手的挂起钩来并有所区别呢？对手的产品以绿色和红色为主，冰露水是否可以选择同样是主体颜色的蓝色？这样才可以在零售终端表现出良好的生动化陈列。
3． 渠道价值链问题上，可口可乐公司要比竞争对手精细得多，每一个环节的成本、利润都是以“分”为单位计算的，这是我们的优势。而竞争对手管理则相对粗放，还在以“角”为单位，用“差不多”来计算利差。也因如此，我们可以将每级渠道所能获得的利润（价差）都算得很精确，有利于提高渠道成员的积极性。同时，我们还希望产品渠道流通价格能比对手稍微要低一点，以便体现产品的物超所值。
4． 竞争对手在瓶装水市场上多年的流通渠道运作经验和资源是冰露水上市的巨大障碍，但可口可乐公司的渠道系统也有相当的独到之处，要通过业务系统而非市场系统来上市该品牌，即不需要市场部投入精力作活动策划，不需要额外的品牌支持和广告支持，只需要重点分析思考渠道系统的运用和控制。
5． 可口可乐公司的促销虽花样多多，但向来有的放矢，并且考虑长期效益。不会像某些品牌那样操作短期市场，将促销当做变相降价。这种优势一定要在冰露水上市时发挥出来。
可口可乐公司从以上简单的资料中找到了自己的机会点（见表六）。
表六：

特别在渠道方面，作为快速消费品的冰露水，不可能达到全部直销，又不能与对手强大稳固的流通渠道抗争……
最后，我们用“斩径”这两个字确立了渠道运用思路：斩断以前全渠道（所有渠道）上市的方式，只用一个渠道；缩减冰露水在市场上的流通路径，最好达到一级流通，并且此级流通要可控，业务员能完全掌握产品的流向；除年底的返利外，基本实现产品到零售终端之前是平进平出，不产生渠道利润空间；前期坚决禁止由大批发商批发，产生流通；由于没有市场投入费用，所有销售的推力和拉力均要汇集到零售终端……
这些机会点被引入到产品的实际上市和销售中，最终均极大地吸引了渠道上需要被调用的层次成员。

执行：丝丝入扣

在可口可乐公司，产品销售不只是销售部门的工作，还是全公司所有员工应尽的义务。因此，业务部和市场部全体人员的努力，冰露水几乎在一夜之间遍布北京的零售终端！

1． 选取渠道和选取经销商
有了“斩径”这种清晰的渠道选取方针，有了对各个渠道功能的具体分析，有了对竞争对手渠道状况最深切的分析，在抓到竞争对手软肋的同时，可口可乐公司也找到了自己最合适的、与消费者距离最短的上市渠道（见表七）。101合作伙伴最终成了此次冰露水上市的惟一渠道，零售终端则成为承担销售产品和市场表现双重功能的载体，零售终端老板也在无形之中成为冰露水铁杆推销员。
表七：
   
以上是选取冰露水销售渠道客户层次的基本原则。其实，在12月底产品下生产线时，可口可乐已经将部分产品铺到了一些敢于吃第一只螃蟹的客户仓库里。这也说明，101合作伙伴自己有这种合作的意识，有先入为主的胆识，更重要的，他们看到了自己的优势。

2． 开发终端可利用资源
由于渠道成员中只有零售终端老板能赚取一定的利润，而101合作伙伴的产品平进平出，只赚取配送费用，所以，冰露水在整个渠道系统流通到零售终端之前，没有产生任何渠道利润“损耗”。零售终端老板一计算，销售冰露水比销售竞争对手的产品划算得多！此时，送货老板无形中又成了公司业务员，他们主动为可口可乐公司推销冰露水。
这样，在北京市场，近2万个零售终端中，就多出了近2万名业务员。他们将冰露水摆在最显眼的位置，并向消费者极力推荐。这是冰露水能一下子旺销的重要原因。
3． 渠道促销，激活所有渠道销售
由于没有设置品牌推广费用，所以，产品最初投入市场时，除“可口可乐公司荣誉出品”几个略显醒目的字体之外，渠道客户并不能真正感到冰露水带给他们的实惠。同时平进平出的价格政策不能及时变现利润，所以吸引渠道（尤其是101伙伴）进货只能依靠渠道促销手段。
可口可乐公司掌握了渠道成员进货需要刺激的心理，分析了能刺激其他渠道进货的工具。在适当的时候，公司推出了以下几项渠道促销（见表八）。在具体运用时，打时间差，不但使货物不在渠道之间截留，还刺激了其他渠道成员极大的进货积极性。
表八：

（编辑：高冬梅gdongm007@126.com）

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101合作伙伴

101合作伙伴是可口可乐公司正在推行的一种全新的分销模式。它是根据CSS（消费者服务系统）原理，所发展起来的一个全新的分销商管理模式。101合作伙伴是针对可口可乐指定的客户群或者业务区域，和可口可乐公司所选定的批发商所共同建立起来的一个适合本地市场状况的客户服务系统。
可口可乐是生产饮料的公司，而饮料是用瓶子来装的，消费者在购买的时候也是以瓶为单位的，同时可口可乐产品又是世界软饮料第一品牌，所以101项目里的第一个“1”是指可口可乐的产品可以让消费者“一瓶在手，欢乐无穷”；“0”是指可口可乐要帮助合作伙伴（批发商）从被动的服务零售客户，转化为积极、主动地开拓零售客户，协助他们做好零售客户的深度分销工作，从而确立“零售目标，以深入民间”；最后的“1”代表可口可乐同合作伙伴之间“一体结盟，互利互助”的双赢局面。
101合作伙伴与传统的批发商不同，具备下列三个主要特征：
1．能够按照可口可乐公司的业务原则、方法和要求来执行101项目所分派的部分工作，接受指导并提供我们所需的资讯。
2．他们着眼于市场的长远发展，注重自身战略性业务规划。
3．他们期望提高自身的市场竞争地位，并希望与我们公司共同获得有效益的业务增长。也只有符合这样条件的批发商，才能够成为我们的合作伙伴。

案例篇之竞争个案

弱势企业B公司透彻分析、充分利用领导品牌A集团渠道高空运作的弊端，以利诱、政策、客情等手段使A集团的二批商变阵，以团购开辟局面，直击A集团软肋，终成强势品牌。

B公司A集团渠道过招
文/潘文富

B公司A集团“龟兔赛跑”

在小包装食用油业界，有着国际背景的A集团，所属十余家生产工厂遍布全国，年销量达上百万吨，旗下十多个包装油品牌占据了国内包装油市场的半壁江山，无论是品牌影响力，还是销售能力，始终居于行业前沿，引领着整个小包装食用油行业的发展方向，堪称行业领导者。B公司则由国内小厂发展而来，其凌厉的市场攻势、独特的市场定位、创新务实的渠道运作手法使B公司在短短几年内迅速崛起，成为业内的强势品牌。以下先把两家公司的实力作一个对比：
A集团：
1．有强大的国际背景，实力雄厚，资金充裕。
2．在中国市场上有十余年的包装油市场操作经验，集团高层稳定，战略部署和规划水平相当先进；且有大批专业的包装油市场运作精英，人力资源不存在问题。
3．网罗了中国质量最高的一批小包装油经销商，其中有许多经销商是和A集团一起成长起来的，对A集团的忠诚度很高，经销商网络从质量到数量都不存在问题。
4．品牌知名度和美誉度都相当高，在消费者心目中，是包装油的第一品牌，甚至在局部地区成为了小包装食用油的代名词。
B公司：
1． 公司的花生油于1999年上市，初期年产量不过万余吨。
2． 当时业界普遍认为，花生油仅是个地方小油种，市场空间不大。
3． 产品包装和广告不够现代，市场操作手法更显得傻大粗笨。
从上面的对比可以看到两者的实力相差悬殊，B公司要想在渠道上和A集团竞争，无疑
是鸡蛋碰石头。然而，让人没有想到的是，就是这个名不见经传的地方小厂B公司，却在短短几年里发展成花生油的第一品牌，而且占据了包装食用油界的第三把交椅。虽然A集团后期加大了在花生油市场的投入，除加强花生油种的广告宣传外，还特意将旗下所属的一个地方花生油品牌提升到全国花生油专业品牌的地位来与B公司抗争，但收效甚微。

利益驱动收服二批商

B公司发现，A集团虽然对经销商有严格的管控和要求，但对经销商下属的各级二批商基本上是不管的，更谈不上控制。
作为小包装油销售的三大渠道（传统批发渠道、K/A终端、团购）之一的传统批发渠道，在全国大多数地方还属于重要销售通路，这个传统批发渠道里，除了数量有限的一级经销商外，更多的是跟在一级经销商后面的二批商。而A集团由于过于保护一级商利益，在价格体系的制定上忽视了二级商的利益，使得二批商成为了一级商的铺货员和搬运工，累死累活却没有多少钱赚。
其实这些二批商也不乏实力雄厚者，他们不满足于目前的行业地位，也在积极的争取著名品牌的一级代理。但由于A集团一级商的地位极其稳定，绝少出现会砍经销商的情况，二批商们也就基本上不存在晋升的机会。这就给B公司以可乘之机，找A集团的二批商做经销商！他们虽然实力不如A集团一级经销商那般雄厚，但对于初期量不大的B公司来说已经足够了，最关键的是这些二批商熟悉当地包装油市场，都有着一定的流通销货能力，能快速的启动市场。B公司的出现是他们最合适的选择。
B公司业务人员虽然在市场操作技能上水平较差，但工作敬业、态度热诚，一反A集团业务人员的傲慢大牌，很快赢得了二批商的好感。虽然A集团自2000年起就要求各一级经销商要管好下属的二批商，不得经营竞争品牌，但由于A集团的基层办事处执行不到位，或是照顾到与各经销商二批商的关系，敷衍了事，给B公司留了一个大口子。为了应付A集团当地办事处的核查，许多二批商在前期将B公司的产品藏起来，不做零批，暗地里作为团购主推产品，歪打正着，成功的使B公司杀进了团购市场。

渠道软肋成就团购市场

小包装食用油30%以上的销量来自团购销售，没有哪一家包装油企业不重视团购市场，但重视的方式不同。A集团的重视是在文件上要求各级业务人员要重视，然后就是划拨资源给经销商，增加经销商团购市场的竞争力，以期用品牌的影响力和资源投入来争取更多的团购。但事与愿违，由于A集团的基层办事处监管不到位，加之A集团的经销商不愿意过快地放大销量（因为在A集团的销售政策中，经销商的量增长得越快，次年他的销量任务也就越重），销量过大的经销商又存在市场被分切的危险，所以A集团的经销商都会控制自己的销量不要增长太快。于是，这些下拨的团购资源绝大部分被经销商截留了，很少会投入到团购市场的促进上去。
此外，A集团严格的价格体系使二批商和零售商获利甚少，做A集团产品的团购生意，虽有销量的保证，但没多少钱赚，又有什么意思呢？加之A集团的当地办事处基本上不大会帮助经销商开拓团购市场，经销商做的团购产品绝大多数都是些常规的调和油、色拉油之类，A集团所期望的重点团购主推的高端产品也就没人去推了。
而B公司的当地分公司却在团购前期大批量派出专职人员帮助其经销商跑团购，将本地市场内的单位以划区包干的形式一家家跑，而且一年四季，坚持不懈，拉到的单子就给经销商。这让许多实力还不是很大，自己没有精力跑团购的经销商很是感激。
同时，B公司的产品利润空间大，各级中间商和采购经办人获利丰厚，这极大地刺激促进了B公司在团购市场上的发展。
此外，在卖场团购争取上，B公司除了正常的团购资源投入外，还额外的给予相关经办人员暗扣，于公于私，大卖场的大宗服务处当然是极力推荐B公司的产品了。

价值取向策略攻克K/A卖场

在K/A类的终端卖场，B公司也发现A集团的一大弱项，就是客情关系。A集团的K/A系统操作模式是由经销商供货，促销广告等市场费用由A集团投入，表面上看起来没问题，但实际上存在很大的隐患，因为卖场的经营人员与个体老板不同，价值取向主要是个人情感取向。并且A集团的业务人员习惯了对经销商和二批商的大牌脾气，加之在与卖场的经营人员日常协作中也得不到什么好处，自然是没什么好脾气了，卖场的经营人员也是被供应商哄惯了，也不会吃这套，一来二去自然是公事对公事了，当然没好处了。
客情关系一部分是靠业务人员的做人技巧，还有一部分是靠客情费用浇灌出来的，既然是公对公，A集团的业务人员和卖场的经营人员也就不存在什么做人技巧了，那剩下来还有个客情费用可以拿来弥补一下，但对这些K/A卖场客情处理费用上，也存在着一个矛盾，A集团的业务人员在卖场并没有受到像在经销商那里的热情接待与周到服务，对卖场的经营人员自然是有些不舒服，也不愿意积极主动地在这些卖场经营人员身上投入客情费用，要投的话也认为该是经销商投的，是经销商在做生意嘛，我代表集团已经进行了大量的促销广告费用投入，经销商都是纯赚的，难道这点客情费用还要我们投入吗？A集团的领导层也是这个观点，申请客情费用的单子往往就会遭到驳斥：我们在价格体系中放了那么多利润给经销商，这点费用不会让经销商出吗？如此这般，A集团的业务人员断不会再申报客情费用了，但是经销商又会出这个钱吗？才不会呢，他们的理由也很简单，我们赚多少？现金进货，不能退货，资金压力大，我们往卖场送还要忍受那么长的账期压力，那利息不是钱吗？还有税，落到我们手里的才几个钱？包装油行业里往往就是生产领域要比经销领域赚的多，都是在帮厂家打工，厂家怎么能不投入呢？还有，促销费用一投就是几千上万块，客情费用也就千把块钱而已，稍微挤点就出来了，为什么非得要我们经销商来掏呢？
    为商之道就是为人之道，在利益取向的角度上，个人利益绝大多数时候都会大于集体利益，毕竟是先私而后公嘛，所以B公司在客情费用的投入上从不吝啬，明里暗里，花样翻新，接连不断，对于各级卖场的采购经理主管乃至柜台的小主管来说，毕竟是自己本人先得到实惠，又有谁会不开心呢？相对于强势而抠门的A集团而言，当然让人舒服多了。所以尽管A集团在终端投入的促销陈列费用是B公司的好几倍，在实际的陈列位置安排、陈列免费延期上等等方面，卖场的经办人员都给了B公司许多实际的照顾和实惠。使得B公司一直在终端保持了很好的正面形象与主推陈列，这对销售和品牌宣传起到了良好的促进作用。

（编辑：陈德荣chenderong@vip.sohu.net）

案例篇之失败个案

在同康师傅、统一竞争中，华龙依靠对低端市场的掌控得以位列三甲。但低端产品的渠道运作同高端产品的差异，使华龙路径依赖式的渠道拷贝非但没有撕开由康师傅和统一所掌控的高端产品渠道体系，而且在打击对手之前自身已经漏洞百出。

渠道拷贝：今麦郎都市一剑封喉？
文/刘志明

终端迷局：高档产品进低档食杂店

多年来，华龙这个来自河北农村的低端品牌，靠不懈的努力和极为艰苦的抗争，顶着业
内霸主康师傅和统一的打压，靠开发广阔的农村市场成长为本土方便面市场的第三名，令业内同行为之侧目。
然而，正像康师傅和统一对华龙占据的农村市场垂涎三尺一样，华龙对自己身上的低端“胎记”也有一种说不出的痛。为全面提升华龙品牌形象，2002年华龙集团推出今麦郎，第一次提出“弹面”概念，开始向高端市场进军。
华龙要走高端，这不错；今麦郎要旗开得胜，这很好。但是，在哪儿铺货？怎么做城市渠道？把终端做到哪儿？华龙在寻找康师傅和统一的渠道罅隙，那就是二者的渠道只集中于大卖场、超市和便利店，在小店里面难觅其踪。于是今麦郎拷贝了原有渠道：以城市大街小巷林林总总的食杂店为主渠道，先做好小食杂店，然后再向更高端的渠道延伸。这样做的最大好处，是避开了康师傅的锋芒。
但是，一个不容忽视的问题——大卖场、大超市和便利店已经将个体食杂店（夫妻店）打压得苟延残喘却被今麦郎忽视了，今麦郎选择了一种行将就木（必然要改造）的弱势终端，这显然是一种缺乏战略思维的渠道设计，是今麦郎的终端迷局。

渠道错位：大路产品选择小众化渠道

出货，才是硬道理。方便面作为一种“大路货”的产品，要以大出货和大流通为前提。而由于城市里的食杂店日益变得店小人稀，实际上已经成为“小众化”渠道，只是在对现代新型渠道进行补缺拾遗中打发着光阴。今麦郎希望靠占领社区食杂店实现“大出货”的想法，只是一厢情愿，有谁看到顾客从食杂店里买一箱以上的“批量”方便面呢？
铺货，要付出高成本，在大街小巷里全面铺货的高成本却获得不了大出货的高回报，如果长期地入不敷出，不是自己打了自己的“七寸”吗？
今麦郎在城市渠道策略上因为定位不准、渠道狭窄、渠道的张力不够，导致它虽然以高成本铺货，但小众化渠道策略导致的终端滞货，使它只能望城兴叹。
高档产品今麦郎低档食杂店渠道，这种高反差带来的是大错位，使自身渠道的软肋明显地摆在对手面前，康师傅和统一只要持续加大对卖场、超市终端的影响，阻断今麦郎进入主流渠道的道路，今麦郎的市场必将越走越窄。

现代渠道：今麦郎怎样与消费者亲密接触？

目前，华龙在低端市场已经形成以市场专管员为主体，县级业代为龙头，30个分公司区域主管完善的营销组织体系。但是，复制这张网到都市是不是也有效？康师傅也有“食杂店情结”，但是它更注重同其产品相匹配的销售渠道。而华龙集团将目光主要放在产品研发、新品包装和品牌延伸而忽略了渠道开发与终端设计。这样只能是：广告，看了；理念，接受了；价格，也没问题；可是，哪买去呀？
当初，华龙集团有的放矢地制定了“到农村去铺货，到城镇去设点，到夫妻店去工作”的“三到”服务方针，牢牢地占据了农村市场的制高点。如今，今麦郎代表该集团企图一剑封喉，撕开由康师傅和统一营造的高端市场渠道体系时，人们并没有看到它在渠道设计和终端流程上有什么新突破。除了在大街小巷里“改造”了城市里的“夫妻店”和“食杂小超市”以外，今麦郎充其量是做了点“户外广告”罢了。
（编辑：陈德荣chenderong@vip.sohu.net）

分析方法篇

分析方法篇之攻方
审视你面前的这块软肋
文/陈 宁（作者）

一切生灵之中，人类是那么的突兀，不是强者，却常是胜者。论奔跑，人不如虎豹；论攀缘，人不如猴猿；论潜水，人不如龟鱼，但若论“三项全能”，人又自然是最终的胜者。当你注目于一块700万年前的非洲古人类化石，回溯它的来路去影，一定也会感慨人类成就“万物之灵”美名背后的血雨腥风。人类自身的进化与斗争史似乎告诉我们，这世界从来都不存在大者恒大、强者恒强的定律，相对优势一样可以改变命运，而你要做的，就是发现“对手的软肋”。
商战也是如此，但比起自然界来，不确定性更大，更需要在变化中把握时机。
许多营销案例都试图生动的说明：一个产品是如何绝境逢生，一支队伍是如何乘虚而进，一个苟延残喘的品牌又是如何以四两拨千斤之法巧夺制高点。这样的案例一多，难免会把一部分人带入“相对优势决胜论”的迷途。而在实际商战中，我们稍加观察，就不难发现：攻击对手软肋，一样需要审时度势，认清以下事实采取应对措施。
1．“软肋”常常附生在一块强健的“肌肉”之上
我曾在一家业内有着强势品牌地位的公司任销售经理，很自然，我们的市场表现常成为区域内同行关注的焦点。当我们无法保证局部地区的市场投入或推广力度有所放缓时，在那些地市、那些终端，我们也会常常面临着一对多的阵地战。软肋暴露，竞品乘势追击，从单一时段、个别终端来考察，我们的销量确实有所下降，但若从更长的一段时间来考察，小胜是他，大胜是我。原因其实简单：相对优势并不代表绝对优势。除非你找到致命的软肋，否则我的做法永远是：适当调整，不乱主阵。你挑起一场“软肋挑战赛”的同时，我同样会打起一场“肌肉消耗战”。所以，当你的相对优势不足以克制对手时，那块软肋，更有可能变成对方的一块诱饵；而你的进攻，只会更加激发“软肋”旁边那块强健的肌肉。
2．“软肋”有时不是对手的“要害”
从全球打了100多年的两大“可乐”战，到跨过两大洲打了近半个世纪的的日美汽车战，再到柯达与富士从传统胶卷到数码影印结下的新愁旧怨中，我们也能在某一时期、某一地区，找到一些他们顺时应势、互击对手软肋的事例。然而，在渠道战、贸易战、广告战等的背后，归根到底无不是资源战与智力战。
在商业规则越发成熟、品牌竞争趋向集中的今天，四两拨千斤的戏剧场面已经很难上演。而当我们是弱势品牌时，以一孔之见，管窥到对手一个“软肋”时，也先不要大喜过望，仔细想想，眼前的这个“软肋”是否真正是对手的软肋，如果不是，一场恶斗后，受伤最重的又会是谁？所以，找到对手真正的软肋是关键之所在。
3．世上“软肋”不常有
如同你的相对优势一样，对方的“软肋”也只是相对劣势，而这个相对劣势有时会在你盲目自大时转化、消失。前不久，一个准备大打“招商”攻势的企业老总对我说：“竞品的所有政策，我都一清二楚。我的策略是：所有进货奖励、扣点、返利、推广费用、客情费用等等，我都以它为靶，步步紧跟，让它强项变软肋！”。事实上决定一个企业市场地位的因素，是这个企业不同于对手的核心竞争能力。作为竞争者，需要从对手核心竞争力的种种外部表现中发现他的核心弱项，以整合营销的思路展开营销攻势，从而争取最大范围的胜利。相反，过多的关注没有长远市场价值的伪“软肋”，千金散尽之后，留给自己的只能是方向的迷失。
所以，一些企业可以在一夜之间拿下所有商超的所有的陈列面，可以买断所有电视台的所有广告时段，但如果没有后期连续的市场跟进，没有配套的渠道运作手段作支撑，从长远来说都不会彻底改变自己的命运。所以寻找软肋不能操之过急，盲目出击带来的不是打错了地方，就是用错了力。
（编辑：高冬梅gdongm007@126.com）

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渠道打击前的三项思考
文/刘 威

在打击竞争对手渠道软肋前，企业必须要做好以下三大检核：
第一，竞争对手的渠道软肋在哪里？其实任何企业都存在渠道软肋，而且渠道越复杂其软肋就会越多。对于一个渠道多样化的企业而言，它所忽视的渠道就是它的软肋；对于一个渠道比较长的企业而言，渠道任何一个被忽视的成员都有可能是软肋所在；对于一个渠道比较密的企业而言，它为数众多的经销商必然有大量的不满意者形成软肋。
第二，何时打击竞争对手的渠道软肋？渠道软肋是必然而普遍的（源于渠道资源分配的不均衡），所以并非每个软肋都具有攻击的意义，只有在某些特定情况下攻击软肋才能取得战略性的局面改观。这样的最佳时机包括对手的战略调整、新品上市、淡旺季的波动、渠道重整、缺乏考虑的宣传推广、营销人员的大量流失、客户矛盾的激化以及突如其来的危机事件等等，不具备这样的时机，打击软肋只能倒掉一两张骨牌，而不能形成“多米诺”效应。
第三，如何打击竞争对手的渠道软肋？主要有两种方式，一种是用渠道来打击渠道，通过价差、返点、渠道促销、信用政策、区域范围、协销力度、客情关系、终端支持等的巧妙组合来形成渠道的系统打击能力。另一种是用营销来打击渠道，以具卖点的新品组合、杀伤力的价格、震撼性的传播来形成划开对手渠道软肋的利刃。

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从渠道发力的时机选择
文/汤同刚（作者）

1．产品更新换代之际
即使是强势的品牌，从其新品推出到被消费者接受也有一个较长的过程。这个过程是其渠道不稳固的时期，因为无论经销商还是零售终端都在观察新品的销售情况，对新产品都是抱着边走边看的心态。因此，在此新旧交替之际，就是一个进入竞争对手市场的有利时机。
2．市场淡季之际
旺季的时候，每个企业都“八仙过海、各显神通”，运用各种策略提升销售额。而到了淡季，多数企业都偃旗息鼓，或总结、培训，或放任自流、无所事事。这个时候对竞争对手、对企业自身都是免疫力较低的时期。如果在淡季能够寻找到鲜为人知的新型渠道，就可以淡季不淡，同时影响竞争对手的渠道，争夺对手有利的渠道资源。
3．更换经销商之际
同新品上市一样，更换经销商势必引起渠道动荡，新的经销商对产品的熟悉、同厂家的磨合、同零售商的对接都需要过程，在此时机攻击对手往往使对手顾此失彼。
4．人员变动之际
稳固的渠道关系，除了利益纽带之外，还有厂家营销人员同下游渠道之间的关系纽带来维系。当营销人员由于种种原因离开市场时，该区域市场往往出现一段时间的空白期，不易抵抗竞争产品的冲击。

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攻击竞争对手的原则和方法
文/刘卫华（作者）

渠道的价值在于产品能够通过一个金字塔形的网络结构，从顶端通过渠道体系机理的运作而达到将产品分配到每个消费者手中的目的，虽不同的营销模式对应不同的渠道模式，但渠道体系一旦成熟，形成一个有机的整体，每一个环节、层级都不可或缺，而且相互间相辅相成，紧密相关。
由此可见，在渠道竞争中，只需集中所有资源，致力于一点，将对手某一个薄弱环节打成“短板”，无疑整个体系的运作效率将会大幅下降，甚至崩溃。
许多名不见经传的品牌就是采取这样的策略切入市场的。譬如，在“终端为王”的营销理念大行其道之时，众多厂商矫枉过正，过多地将注意力转移到终端，从而忽视了中间批发商，某些弱势品牌针对二批商制定诱人的激励政策，“收买”中间商，集中资源支持中间商向终端布货，如此也能在一夜间争取到相当的市场占有率。一方面，此举在竞争对手的渠道上游截断其通路源头，使其终端推广和促销因为缺乏产品铺市率和曝光率的支持而事倍功半，甚至徒劳；另一方面，厂家集中资源攻敌所不守，在资源运作效率得到保证的前提下，还能事半功倍，有效利用二批商掌握终端的巨大商业价值，将自己的产品铺向终端。

没有零售商的支持，厂家从渠道发起的对竞品的打击很可能是“雷声大，雨点小”，争取零售商的终端配合是攻击对手渠道软肋的必要条件。那么零售商的态度又是什么呢？
零售商如何看待区域市场的竞品争斗？

整理/本刊编辑部

当全国性强势品牌与区域性强势品牌在某区域发生“激战”时，零售商一般会采取三种应对策略，他们的策略选择对厂家的渠道竞争策略有直接的影响：

零售商第一策：坐山观虎斗

先讲个例子：陕西有个老牌子——德懋恭水晶饼。水晶饼是曾与燕窝、银耳、金华火腿齐名的小吃，尤以西安德懋恭生产的最为正宗有名。其产品向来被称为“秦点之首”。那这家企业在零售商面前就是“架子”十足——例如完全由你零售商自己来厂取货配送，而且现款现结，要不你这家店就不要做我的产品了！
这就是典型的“客大欺店”，做零售采购的最怕遇到这种强势品牌，它会使零售商的物流成本和现金压力大幅上升。采购们一遇上它，无不盼望赶紧出个竞争品牌跟它火拼。
本土企业中，想做全国性品牌的厂家越来越多，因此不可避免地要跟那些还处于“区域老大”位置的品牌有冲突。因此零售商的采购系统会随时注意这种趋势，以利用全国品牌来问区域品牌要资源，或利用区域品牌来问全国品牌要资源。
零售商本来就不是帮助厂家做品牌的，厂家之间的争斗完全是“外在”的事情，而争斗双方必定会在终端大加投入，以求销量和品牌影响力的增长——对零售商而言，龙蛇相斗是它的“福音”。
对于零售商的这一策略，竞争厂家双方都要保持清醒的认识，不要鹬蚌相争，渔翁得利。

零售商第二策：借力打力

就是零售商从全国和区域两个品牌中挑出一个来给予特别支持。但这对于零售商而言是有一定风险的。
例如对于刚才说的那个“德懋恭水晶饼”，西安的零售商当然也可以自己扶植一个企业（联营－引厂进店）或自己找师傅生产个品牌（自营－自有品牌）来跟“德懋恭”对抗。但除了难以达到的质量控制水平外，还有问题是：你在成本上不一定能比得过它，另外不进“德懋恭”的货，在一定时期内对客流是有很大影响的。
更细致的分析是：到底零售商是会支持全国性品牌，还是区域性品牌？这对不同的零售商会采取不同的态度。一般地，全国性的零售商将倾向于支持全国性品牌，而区域性的零售商则会更加支持区域性品牌。这并非是由于什么“行政因素”，而是区域性零售商往往与区域品牌打交道许多年，而区域品牌厂家也往往对自家附近的市场投入最大，因此使零售商倾向于支持它。
全国性零售商在区域市场支持全国性品牌的原因是：超市想为全国的门店要更多的支持——这其实是个博弈的结果，而不是“互相帮忙”的结果。全国性零售商知道自己怎样从全国性品牌那里要资源，尤其是门店运营良好的超市更是如此。例如全国性的连锁怎样问某全国品牌要支持呢？它会采取以下三种方式：
1．你这个全国性品牌不可能在各区域都是强势品牌，例如在你最想要的一个市场（如华东）得到我更多的支持（例如货架位置、DM位置等），那你必须同意其他市场的条件。再加上当地可能有一个比你还强势的区域品牌，它天然具有某些成本优势（由于距离近，了解当地市场），可以对我在进场费、进价、配送条款、退换货条款上都给予优惠。你最好也给我相同的优惠。
2．全国性品牌可能在这个区域市场有各种分销渠道，好，我故意降你的价，威胁你的价格体系的稳定，然后跟你要全国性的优惠政策。也就是说：我在该区域市场尽量维护你的价格体系，但你要在别的市场给我更多的支持。
3．借单品打单品。假如全国性品牌和区域性品牌的规格/价格表是这样的：

一般全国性品牌的单品中，中价位的销售情况最好，那么零售商就会把区域性品牌的高价位降价，来打全国性品牌的中价位，从而逼迫全国性品牌在中价位上大搞促销，给零售商最大的支持。假如全国性品牌的单品中没有中低价位的，那商超采购人员就会立刻建议区域性品牌来生产新品。如果全国性品牌也跟进研发新品，则对零售商来说是“牛市”的前兆——价格线和单品都将变得完整而丰富。
对于这一策略，厂家要尽量把零售商拉到自己一边，借助零售商的力量打击对手。

零售商第三策：不让供应商推动

上述支持是有明有暗的，有关“支持”或“打击”的活动都会被零售商控制在秘密状态。因为零售商也害怕由于没有控制好跟供应商合作的尺度，导致跟竞争双方品牌都没有搞好关系的不利局面。例如：冷落区域品牌以后，去问全国品牌要支持；但全国品牌知道零售商与区域品牌无合作了，就不愿多投入，双方一翻脸，搞得区域品牌以撤货相要挟。所以在全国品牌和区域品牌竞争中，零售商会尽力去抓住所有的主动权，而不会任由供应商推动事态发展。
由于厂家在做促销时，一般倾向于新品和滞销品。但新品无知名度，滞销品毛利低，所以零售商一般不会把好的位置留给厂家作这类商品的促销。同时，零售商一般会拿一个品类来作促销，而避免为某些单品做促销。譬如，在做DM促销时，不但把全国品牌拿来上DM，还会把区域品牌拿来上，这样可以提升整个品类销售和关联销售。
总之，零售商会尽量避免在面对全国、区域两个强势品牌时被某一供应商推着走，导致为了一点小利而丢失更大的销售业绩。当然，经济生活中并不是人人都有理性的，在一个市场中，总有那么一批零售商会显出“重视当前利益”的本性，从而被厂家利用。这时候，竞争双方都要争取以多种手段来诱使零售商加入自己的阵营，推动零售商纳入自己的渠道规划体系。
以上三种零售商所采用的做法，厂家要采用不同的应对方式。但无论零售商采用哪种对策，他们都会从自身利益出发，向厂家要资源、要政策，这时无论是全国性品牌，还是区域强势，无论是攻击方还是防守方，都要仔细分析、认真应对，一方面要积极配合零售商，另一方面又要采取适当的策略不被零售商牵着鼻子走。

分析方法篇之守方

面对对手的频频攻击，领导品牌如何捍卫自己的市场地位？本文的治标治本策略助领导品牌笑傲江湖。

领导品牌应对竞品攻击的“葵花宝典”

文/程绍珊

          从“大吃小”到“弱攻强” 

随着终端市场的集约性发展，使得区域市场的竞争进一步白热化，企业似乎普遍感到，市场越来越狭窄了，原来“一招得手便决胜千里”的日子成为了美好的回忆；而现在，即使只是保住现有的市场，也要与对手“短兵相接，刺刀见红”。
于是，众多后起之秀开始频频向领导品牌发起攻击，寻找对手的软肋以期能够一击而重创，在市场上占有一席之地。导致这种现象的主要原因有以下几个方面：
1．大多数行业发展初期粗放式的市场运作方式已经终结，基于区域市场的精耕细作营销模式被普遍采用，出现营销模式的趋同化。
2．行业和市场逐步成熟，而企业的创新能力与速度不够，导致出现产品和服务的同质化，出现所谓“超竞争”状态。
3．在对抗性竞争中，许多企业的营销能力得到提升，使得区域市场争夺的竞争水平提高。
4．由于国内市场的特性和流通领域的剧变，使得区域市场竞争格局出现变数，各企业普遍加大了分销渠道和优质终端资源的争夺，而且都企图有所掌控。
5．随着许多行业利润的不断下降和营销费用的不断上升，许多企业都选择了多元化发展，进行产品线或市场的延伸。
面对挑战者向原有区域市场，甚至是全国市场的领先者发起越来越强大的挑战，许多领先者似乎还没有做好准备，往往在应对这些挑战的时候出现不应有的误区，主要表现为：
1．总以老大自居，对对手的挑战重视不够，或者因为组织内部协同响应市场的能力不足，导致应对不及时，丧失绞杀竞争对手的最佳时机。
2．有些企业是对对手的挑战反应过度（主要原因是：营销队伍借机向高层要政策和资源，以缓解自己的任务压力，人为扭曲信息，导致企业决策失误），好像一时间四面楚歌，结果应对竞争的资源过于分散。
3．还有些企业应对挑战时策略不当，没有清晰地认识竞争格局，不能在战略上设立或绞杀、或区隔、或竞合的合理目标，在战术上以己之长攻对方之短。
4．有些企业竟不顾自己已经在区域市场的既得利益，采取一些低水平的竞争手段，虽然扑灭了竞争对手的燎原之势，但自己的利基市场也遭到了破坏。
5．有些企业在应对挑战时，缺乏战略性的规划，采取的是“见招拆招”的办法，只能压制对手一时，难以在一招一式的应对过程中，谋取有利的竞争格局和规则，取得打击对手的长效。

四大原则

企业如何提高竞争的效能，做到不战而屈人之兵？或者在竞争中强化已有优势和提升品牌、或者以最小投入达到打击对手的目的等？我们总结了以下一般性原则，并着重阐述在渠道策略中的运作：

1． 及时原则
与其亡羊补牢，不如未雨绸缪。当竞争对手在终端有试探性铺货和促销时，要及时分析和判断其真实的意图。对于威胁利基市场的对手，必须及时在终端利用现有的份额优势和客情关系，加大终端促销和激励力度进行封杀，逼迫经销商和终端放弃对竞品的试销；不能放弃的，也要保证自己产品是主推产品。

2． 稳健原则
及时并不意味着贸然行动。对于区域利基市场，更要在维护市场格局和竞争规则的前提下打击对手。为了应对竞品，加大渠道政策的激励力度是必要的，但必须基于原有结构，系统调节各环节利润，极力避免出现渠道内价格梯度混乱而引起整个渠道的冲突与失效。

3． 集中原则
与其伤其十指，不如断其一指。要在详细分析竞品的产品力和渠道策略的基础上，找出竞品的弱点和漏洞，并集中优势兵力有针对性地进行打击。要力争掌控重点经销商和终端，并重点遏制竞品在终端走量，截断竞品在渠道中的现金流，动摇和瓦解竞品的渠道结构。

4． 压力保持原则
真正的挑战者必然有备而来，必然会基于领先者的优劣势进行针对性地差异化运作。要想遏制这样的挑战者，毕其功于一役的想法不仅是不现实的，而且是有害的。应该不断加大对渠道的日常管理和维护力度，提高其忠诚度和转移成本，坚决抵御竞品对渠道的渗透。

六种武器

基于以上应对挑战的一般性原则，领先者在具体竞争中通常可以采用以下的六种应对模式：

1．置之不理
当挑战者的产品特性和主要目标市场与领先者有较大差异，相互之间没有大的冲突时，双方暂时可以相安无事。这时领先者即便想扼杀对手，其实也是非常困难的。例如一个经营高档饮品的竞争对手，主要是通过中高档餐饮终端，对其中高收入水平的女性消费者进行覆盖，作为主要经营大众饮料，走批发分销渠道的领先者，理智的策略是密切关注，谨慎行动，毕竟餐饮渠道不是你的优势。

2．迎头痛击
如果挑战者直接向领先者的主要利基市场和渠道进行进攻，那么领先者必须要采取果断的、有针对性的措施予以阻击，在主要终端上采用压制性的宣传、促销和激励活动。例如，可以加大陈列和对顾客的促销力度，尽量降低竞品的销量；同时提高对终端的激励，以换取终端放弃竞品或降低对竞品经销力度。在经销商环节上，要有针对性地进行阶段性促销，尽量抢占经销商的资源（资金、仓库和配送能力等），加大竞品的铺货难度等。这种强有力的应对，有时能起到威慑对手，取得不战而屈人之兵的效果。

3．有效区隔
阐明与对手的差异性。除了在品牌、目标人群和产品等方面进行明显的区隔外，更要在渠道上加以有效区隔，尽量保证自己“专卖专营”的特色渠道。如果一时难以做到，也要在终端上进行差异化。例如，促销的主题与方式、陈列的位置和风格的差异化。

4．攻击利基
有时，挑战者基于其他利基市场的利润，会大幅度提高消费者和渠道的激励力度以渗透领先者占优的区域市场，如果直接面对面的对抗，长时间跟进封杀的话，不但资源投入过大，更可怕的是，破坏了市场利润基础。在这种情况下，必须反攻击对手的利基市场，切断其现金流来源，减少正面的威胁。例如，原来以自用市场为主，在餐饮渠道得势的对手，开始向领先者的礼品市场和卖场终端进攻时，领先者仅仅在渠道上“迎头痛击”，可能资源消耗过大，而且效果难以持久！

5．竞争合作
如果对手的主要产品和市场与领先者有较大的差异性，而且实力相对较强大，或者领先者对渠道一时间难以完全掌控时，就该考虑与竞争者合作的策略。具体可以采用共享渠道，联手屏蔽其他中小型的挑战者。譬如，如果一个经销商既拥有餐饮渠道，又拥有零售终端网络的话，就可以接受与专进餐饮渠道的对手共享该经销商。

6．改变规则
某种意义上，领先者最好的防御就是“进攻”自己，通过不断的创新来打破原有的优势，建立更大的优势，进而改变市场竞争规则和营销模式，从而使对手的跟随和模仿策略失效，从根本上掌握竞争的主动权。具体到渠道运作上，要强调以下创新：
（1）领先者在优势市场更要注意精耕细作，不断开发和进入新的渠道。例如，顺应终端业态的变化，及时与代表未来方向的新兴终端结盟，或开发进入一些专业性渠道和团购直销等。
（2）在渠道合作上进行有效创新，加强与分销链的协同性。例如，深度营销、无缝营销等。
（3）在终端争夺的策略和方法上不断创新，同时不断降低营销重心，从一般的终端运作，到深入社区与消费者的沟通。

六大策略

上面是领先者应对挑战的一般原则和模式，在具体运作时还应结合实际情况，进行调整与灵活运用。所谓“兵无常形，水无常势”，营销的艺术性就在于基于原则和模式，巧妙地应对变化。在成功地指导多个领先企业有效应对挑战者的实际基础上，我们总结出了一个制定应对策略的基本决策框架，仅供大家参考：

最后想再次提醒的是：作为领先者往往是在实力、品牌、资源和市场等多方面具有优势，但堡垒往往从内部瓦解！渠道的软肋往往来自于企业自身系统的功能衰减，所以领先者们要居安思危，保持对市场和对手的洞察力，同时要加强组织文化建设和团队学习，防止营销队伍滋生“骄娇”之气，导致执行能力的丧失和创新能力的退化，我们认为这是应对挑战最根本的策略！