导语：三星打印机三顾中国，三次摸索，终于用长渠道俱乐部模式快速成就市场地位。现在，迅速膨胀后的俱乐部正一步步地由长缩短，从封闭走向开放。

三星打印机屡败屡战中的渠道抉择

通过总代理万海——一个完全没有IT行业背景的公司——在不到两年的时间内，三星打印机杀入了中国激打市场的前三甲，并抢占中国市场超过10%的份额，成为业内一匹“黑马”。三星打印机三顾中国，三次摸索，终于被“渠道俱乐部”的模式所成就。这个艰难的摸索过程，最终验证的还是一句老话：渠道模式没有最好的，只有最合适的。

“三顾中国”：宽松的渠道政策换来一片灰幕

三星打印机进入中国市场的想法由来已久，但前两次努力均无功而返。

1996年三星激光打印机产品首进中国。三星引入的是为韩国和欧美市场设计的产品，而当时中国打印耗材市场的纸张千差万别，打印机由于不适应纸张而常常当机。产品没能适销对路，三星打印机在中国随即遁形。

2000年8月，三星再携专为中国市场研制的激打产品ML4500卷土重来，并辅以铺天盖地的广告宣传。三星设想，“广告轰炸——用户购买——渠道进货”这三步曲可以自然形成。事与愿违，三星打印机没有构建起属于自己的渠道体系就仓促上阵，最终带来有行无市的窘境：用户购买数量有限，经销商无缘进货。

三星忽略了当时的市场现实。惠普一直是激打市场的老大，占有率曾一度超过80％。2001年，虽然中国激打市场容量已达百万台、年增速在20%以上，但是这时市场格局也已初步定型：惠普公司仍占50%左右的市场份额，联想等另外几家公司则共同分享其余的50%。

由于IT行业的特性，激打行业规模效应带来的低利润率远比其他行业来得快，一台低端激光打印机的渠道利润只有几十元。可见，这个具有寡头垄断市场特点的行业的进入门槛已经相当高，加上又是新市场，三星激打的号召力的骤然兴起不是短期内能实现的。三星不得不二次鸣金收兵。

意识到了上次失败是源自渠道运作上的“短板”，2001年6月，三星打印机“三顾中国”。三星此次搬来了总代理制的渠道模式：由总代理全面负责市场开发和渠道拓展，三星则提供强有力的产品和价格支持。三星选择了汽车渠道商、毫无IT行业经验的万盛集团做其激光打印机及其他办公用品的中国总代理。万盛则从IBM、恒基伟业等IT公司里挖来一些销售人员，组建成万海公司，专门运作三星产品。

新公司，新员工，新产品，万海急盼着销量上出成绩，采取的是低价格、高利润、长账期、多家代理制的渠道政策，渴望尽可能多地发展代理商，做到遍地撒网、大量铺货。

于是，他们列出主要的打印机代理商名单，然后一家一家地拜访，并泡在那里耐心讲解产品特点、价格优势以及比其他品牌宽松得多的账期。但大多数经销商并不买账，万海甚至蹬着板车到柜台铺货，最后却只有部分经销商在代销的柜台留下几台。

“三星打印机的‘品牌势能’太低了，很难说服经销商。”万海的销售人员抱怨起来。事实上，由于三星打印机没有品牌优势，万海在IT渠道中没有知名度，加上IT业界的低价劣质产品伤害代理商的例子屡屡出现，此时一味强调低价格、高利润和优厚的渠道政策反而引起了渠道商家的反感。

宽松的渠道政策（低价格、高利润、长账期）却再次换来一片灰幕，三星万海不得不对之重新审视。

扼颓势：放权区域代理

万海有着自身的优势：三星进入中国市场多年，其显示器、光存储以及家电等产品都有很高的市场占有率，整体品牌知名度相当高；打印机是有针对性设计的，产品质量完全可以信得过。

万海、三星组合发展的绊脚石是：三星激打的品牌知名度较低；万海的影响力也相当低，渠道网络稀少。因此，建立渠道网络、扩大销售规模以及提高三星打印机产品的品牌知名度是万海头顶的三座大山。

万海分析，当时市场上低端激打的价格都在2000元以上，而渠道的利润只有几十元。拿最强势的激打品牌惠普来说，虽然知名度好、市场销量大，但是渠道商销售一台机器只能赚20元左右，厂商在赚取相对高额的垄断利润，渠道商却活得相当辛苦。三星把产品价格拉到了1600元左右，并给渠道商留下了100多元的利润空间，这一做法是能得到渠道商响应的。既然万海“低价格、高利润”的渠道政策肯定没错，那么当务之急就是如何有效建立渠道网络。

万海调整思维：既然没有能力发动起来全国渠道，那就努力调动区域市场的力量。万海选择了区域代理制。

万海首先把全国划分为7个大区，在每个区域里说服一个领头者做独家代理，全权负责本区内的品牌推广、下级渠道拓展和产品销售，万海只负责全国性的品牌宣传和产品供应；万海承诺在三星的支持下，将给予渠道优厚的利润空间，并强调三星在中国主推打印机的决心，表明其渠道政策不是短期行为；同时还强化代理商对三星产品质量过硬的认识，把产品带给有经验的代理商，质量好坏很容易验证。

由于同一区域内没有同品牌、同级渠道的竞争和冲突，区域代理商将可以独享所有成果，加上优厚的利润空间、三星整体品牌知名度相当高，这时大区代理商的积极性已明显被调动起来了，甚至要抢着做。

万海趁机提出条件，要求经销商“现款现结”，万海为此还订立了奖罚制度，并写进代理协议。万海之所以对“现款现结”卡得很死是因为：若代理的各个品牌都是放账进来的，代理商当然要选好卖的来卖，这样不利于三星打印机这个新品牌的销售，而采取现款现结的办法后，进货占用了代理商的资金成本，三星产品就会被首先推荐。

说明利害，晓之以理，大区渠道商也都接受了现款现结的要求。到2002年2月，万海已经在全国发展了7家区域代理，区域代理商共发展了30多家下级经销商，月销量提升到了3000台左右。

“歃血为盟”：渠道俱乐部模式立竿见影

时间不长，万海的经销商之间窜货、价格战便时有发生，无序竞争逐步出现了。为停止“自相残杀”，万海在原来渠道政策的基础上进行调整，提出一个新的渠道思路，即建立一个渠道共同利益联盟，通过对成员“恩威并施”来加强渠道控制：许诺经销商以稳定的利润空间，经销商则需交纳押金作为“守纪保证金”。

在实际操作中，万海通过与20几家不同区域下的代理商深谈，最终选择了7家作为这个共同利益联盟的理事公司，并共同立下16字方针：“封闭渠道，垂直管理，统一价格，现款现结。”“歃血为盟”即是万海俱乐部的前身（见图１）。

 “封闭渠道”，是指建立一个封闭的渠道体系，这个体系有万海、理事公司、会员和经销商四层组成。理事公司有7家，每家需向万海缴纳10万元的保证金；会员由理事公司负责发展，每家理事公司要发展10家会员，会员向万海缴纳1万元保证金；每个会员也要负责发展10家经销商；在结构内，每个管理者所辖的代理商不得超过12个。

在封闭渠道体系内，实行两级监控的原则：万海直接管理理事公司，监控到会员，会员必须将每天的销售情况、库存情况向万海汇报；理事公司管理会员，监控经销商。各级渠道体系成员不允许给体系外的其他渠道商销售产品，只能面对最终用户。

“统一价格，现款现结”是指理事公司、会员和经销商三层渠道的销售价都必须严格遵守万海的规定，同一级别渠道的售价必须统一，而且必须现款现结。这样是为了避免因为价格竞争而损害各级渠道利润的空间，保证了体系内部协调有序。

诊疗：利益联盟根基动摇后的对策

随着渠道和销量规模的急速扩张，竞争品牌的价格同步跟进和不断打压，三星万海的渠道体系日益暴露出了新问题。主要表现在以下几个方面：

第一，为了不断提升销量，万海在渠道内部发动许多促销活动。提货越多，返利越大，广告费用等市场支持也就越大。受利益的驱使，许多下级代理商大量进货，超过了自己的销售能力，许多产品积压在代理商的库房内，产品销售不出去，什么利润和返点都是一场空，而且，现款现结的政策也增加了挤占渠道商投资的风险。为了消化库存，越来越多的代理商顾不上惩罚条例，纷纷采取不规范的市场行为，价格战和窜货行为非常普遍。统一价格的原则被打破，维系俱乐部渠道体系的重要手段——保证渠道利益也就成了一句空话，这打击了渠道商的进货和销售积极性，而且打击面甚广，渠道商流失严重。

第二，在万海俱乐部渠道体系的设计中，万海和7家理事不直接面对最终用户销售产品，理事的作用主要是物流平台和市场规范及管理。在俱乐部渠道建立初期，这种设计保证了会员和下级经销商的利益，起到了良好的激励作用。但随着会员实力的不断壮大，并逐步成为了销售的中坚，理事对会员的依赖性也逐步显现。在统一价格的原则被打破、自身利润无法保证的情况下，会员对理事赚取一定利润空间的抱怨和不满情绪日益突出。

第三，惠普、爱普生等强势品牌在价格上不断跟进，三星打印机的价格优势减弱，终端渠道层面的销售压力在不断增加，其市场份额下滑趋势明显。

一年时间内建立起这样一个庞大的体系，许多细致的管理并没有跟上，加上销量提升太快，万海开始“消化不良”，面对经销商不断流失，万海也急需“亡羊补牢”。万海渠道再次面临 “修缮”。

2003年3月，三星、万海共同在北京举办“三星打印机新品发布会暨全国代理商大会”，一方面展示三星在打印机方面的技术实力，稳定代理商队伍，另一方面宣布了2003年的渠道调整。

三星万海将原来的一个俱乐部发展成“蜂鸟”和“红雀”两个俱乐部（见图２）。

“蜂鸟”俱乐部继承了原来的打印机俱乐部，继续代理原有产品线，但“蜂鸟”弱化了理事的地位：理事和会员享受同样的待遇，会员不再从理事提货而直接从万海提货，理事也要面对最终用户进行销售，和会员公平竞争获利机会。这样理事层次事实上被压缩掉了，只是变成了当地会员的代言人。“红雀”俱乐部是万海在全国各地重新招募组建起来的，并由万海统一管理。“红雀”代理的是新推出的较高端的1710型产品。

第一，缩短了渠道长度，在最终销售价格没有明显优势的情况下尽量保证了渠道利润空间；

第二，用两个俱乐部分别代理不同产品线，减轻了渠道的出货压力。而且，低利润率的行业特点也决定了渠道商必须经营相对长的产品线，逐步提供较长的产品线不失为一种保证渠道获利的方式，这样利于保证渠道的忠诚度和稳定性。    

第三，通过对理事公司“释兵权”，万海逐步收回了对渠道的掌控权。

万海如此对俱乐部改革，更多被看做是其从封闭走向开放的前奏，还有预计，三星万海的两大俱乐部必将走向融合，最终向传统IT渠道模式回归。行业证明，IT需要的渠道模式是开放型渠道，即发展更多的渠道商家带给最终用户采购的便利性。

从渠道长度来看，调整之后，三星打印机有压缩渠道层次的趋势，这与当今IT界渠道扁平化的趋势重新保持了一致。

尽管“俱乐部”在短期内暴露出了一些问题，但对于万海这个刚刚涉足IT的公司来说，贡献不可否认。万海利用理事、会员的自身资源迅速拓展了渠道（一定程度上弥补了万海自身对行业和渠道管理的经验的不足），在占用资金成本和希望获得单台产品高利润的双重因素作用下，整个渠道链条都动了起来，销量大幅提升。当然，如果没有有竞争力的产品价位、丰厚的渠道利润等来自三星的支持，万海“俱乐部”也难以维系。总之，三星万海的长渠道俱乐部模式成就了三星打印机今天的成绩。

所以，企业应该结合自身背景、资源，结合产品特点、竞争环境等各种因素综合设计适合自己的渠道模式。渠道模式没有新旧，也无所谓好坏，只要适合自己的就是成功的。